技术管理者为什么可以领导技术专家
技术管理者（如技术总监、技术VP、CTO等）和技术专家，都是从技术专业人才提拔而来，尤其是技术专家，100%以前是技术专业人才；技术管理者虽有特例，但是也是极少数，非常非常少，因为技术的特殊性，其他行业的管理人员是很难带好技术团队的。
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技术专家，一般是在作为技术专业人员的时候，体现出来利用技术解决问题的突破能力，能做别人做不了的事情，那么在公司发展的过程中，他们会被提拔，给予更大的平台，以便更好的发挥他们的专业能力，HOLD更大、更复杂的技术架构。
技术管理者，原来也是技术专业人员，技术做的好，业务熟悉，产出高，那么公司自然希望整个团队也像他一样，所以他就被逐步的提拔上来，让他带领整个团队更高效的完成任务，让整个团队更好的发展。
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我们可以看到技术管理者和技术专家的共同点，比如都是做的好，希望发挥更大的能力，逐步被提拔，做的好，再被提拔，就像压力测试一样，不停的加压。
虽然有很多相同点，但是他们区别也很明显，比如技术专家，他的日常工作都是对事的。
和产品等沟通，了解业务需求
任务需求分析，制定架构和技术方案
任务拆分，带领小团队完成任务
上线，监控并解决发现的问题
积累可复用的技术组件，提升团队开发效率
技术文档沉淀，便于新同事熟悉技术和业务
…………
相比来说，技术管理者的工作就是关于人的，如何让团队发挥出更高效的能力。
根据公司的战略，选用合适的人来完成不同的里程碑点
调用资源支持团队，灵活协调和支援
制定和优化团队工作流程，提升团队协作效率
和其他团队保持沟通交流，为自己的团队提供更好的支持
跟进团队重点任务的进度，并且做好向上汇报
招聘和培养人才梯队
提前布局技术和积累
…………
从以上对比不难发现，技术管理者是驱动整个团队来做事情，除了必要事情之外，大部分的工作都是对人的，而技术专家更多的是以完成一个个事情为目标，在这个过程中，技术管理者会为其传递业务意图、提供资源支持、协调其他团队的沟通、确保任务的完成。
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对于以上概述，可能会觉得技术管理者比较好做，其实不然，因为这个过程中有很多取舍。
比如产品在发展，但是我们已经知道未来的方向不是这样，产品的技术架构需要改造，才能适应未来业务的发展，你该怎么做？这时候要做的绝不是仅仅的集中人力，进行大面积的改造，因为这样会导致业务停止不前，现在不是十多年的产品研发，动辄可以半年甚至一年的封闭开发。对于现代的互联网，可能2个星期的时间都没有，必须每星期，甚至每天产品要有变化。
所以技术管理者这时候需要做的就是取舍，是兼顾，要保证现有的产品业务不受影响的情况下，抽调少量精干人员进行技术架构改造，并且还要分一二三四期，尽快的上线验证，通过这种方式，逐步的把旧的技术架构换掉，达到适应未来新业务，兼容老业务的目的。
技术人员最喜欢新技术、新架构、新研究，但是作为技术管理者一定要克制、要忍，不能头脑一热，冲上去什么都不顾了。以随手记的账本改造为例，我就是在兼顾业务的情况下，抽调几个精干的人员进行底层账本架构的改造，让新的架构可以满足我们多场景账本以及灵活自定义的需求，这也是网上经常被提到的边开飞机，边换引擎！
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对于技术专家来说，协调可能不是强项，尤其是跨大部门的协调，这时候技术管理者要在这方面帮助他，拉通两边部门的配合，剩下的事情就是他们自己去完成了，最后最好跟进和检查。这也是技术管理者关于「人」的一部分工作。
和人相关的还有很多，我再举一个例子，我在17年升任开发部门经理后，发现一个现象，整个公司的前端人员是分散在各个组织架构中的，一个小组2-3个，这样就有很多问题，比如：
人员不能统一调配，会出现有的组忙的天天加班，有的组没有太多事情做。
前端技术无法提升，工作效率低，因为每个组人少，而且以产品任务为中心。
没有好的前端团队氛围，留不住优秀的人，招不到优秀的人。
基于以上问题，我把公司的前端整合成了一个前端组，任命了一个专门的前端经理，让这个经理带着整个前端，进行技术的升级，比如引进VUE，积累模块等，从而提升开发效率，节约人力成本。
到现在，以前的前端组已经成了前端部门，下面有4个前端小组，积累了自己的前端组件库，可以很方便的用于H5、小程序等各个项目中，大大提升了团队技术和工作效率，团队成员的个人水平也提升了，不再像以前天天做产品任务，个人技术无法提升了。
这就是一个很好的例子，可以更好的区分技术管理者和技术管家的差别，对于技术管理者就是要能发现这些问题，提前布局某些系统、技术和组织架构，也更好的支撑团队的发展，业务的需要。
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对于技术管理者，刚被提升这么高岗位的时候，可能还会遇到一个问题或者困惑，就是放不下技术架构。这个困惑我以前也有，从18年开始，我逐步的放手了一些具体技术、架构的设计，交给团队的骨干、架构师和经理人来承担，我更好的为他们提供资源服务协调，让他们能更好的做好安排的工作。
这个过程可能会有一些问题，比如你觉得交给其他人来做，没那么放心，或者他们做的没那么好，这时候你可能会着急，我的经验是，只要大的方向没有偏离太多，让他们多试试，尽可能的不要在中间干涉太多，但是要阶段性的检查，这样他们才能成长，团队才能更强大。对于技术管理者，不一定要求团队成员完美，只要每次能比上次好一些，进步一些，就好很多了。
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技术管理者不是要做技术专家的工作，而是带好他们，服务好团队，让整个团队可以容纳更多的人发挥出能力，这样整个团队才会越来越强大，才能更好的赋能于公司业务的发展。
我做了一个开源项目
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