第一模块,增长的作战地图,不同企业的特征、作战地图和认知模式。
01
在生死进退中增长
进退生死是企业生命的一部分,是创业者每天都要面对的问题。
生,就是企业活着,一部分企业在维持,有的是真正在增长。
一个明确的指标是你的年营业额、利润的增长和国家GDP增长水平基本相当,甚至低于GDP的增长水平,这种状态就是维持。
如果年年营业额、利润增长大概能达到GDP增长率的2倍左右,是可以通过管理较大概率实现的,这种水平的增长叫惯性增长。
过去30年明星企业增长可以保持在GDP增长率的4倍以上,在成熟的市场,这样的增长需要有“龙头红利”、“品牌效应”、“规模效应”、“网络效应”这样的红利才能实现。
而这些年成为独角兽的超级明星企业的爆发从哪里来? 一定来自空白。
空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了,压制市场的天花板被打开了,新一层的空间出现,空荡荡的一个人都没有。
打破界限,即是增长。
人、企业、市场是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的束缚下形成的。技术革命不断打破这些束缚。
翻阅首富亚马逊创始人贝索斯过去20年致股东的信,在1997年他写到,“It's all about long term”,过去20年会发现在路上有过很多当时著名的企业,有类似的规模,同等的机会,只是大部分的企业,被束缚在自己的天花板里。
企业的死:失去战斗意志。
《总体战》这本书对战争有一句定义:“战争以一方失去战斗意志为结束。”
对比诺基亚和三星,都曾经是功能机时代的霸主,诺基亚是投资人和经理人主导的公司,危机面前有大量的退路。而三星是家族企业,战斗意志的不同造成了现在的结局。
企业的退:善败者不亡。
诸葛亮兵法中有一句话:“善败者不亡。” 。 善败,就是懂得如何处理失败。
在成熟稳定的地方,没有我们的机会。输赢不是一次博弈,习惯胜败乃兵家常事,不断博弈。
对于芒格最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里,然后努力躲开它。
瑞士的军事理论家菲米尼说:“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”。有经验的兵家,会保护最重要的资产,主动下撤。
企业的发展就是起起伏伏,苦苦维持,惯性增长,冒险进入无人区,主动撤退,被打死,缴枪投降,再次增长,在生死进退中求增长,只要还活着,战斗意志还在,就可以继续打下去,还有增长的机会。
02
从草莽到腰部玩家:运营生态位
我们把企业分成四种,草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
商业是江湖,江湖多草莽。没有背景,起于民间,靠抓住一个机会,暂露头角。
美团做的《中国餐饮行业报告》中的一个数据,2017年,北京有20.4万家餐馆,2017年关门11.4万家,新开张8.5万家。这就是中国餐饮行业的样子,也是草莽创业的真实写照。
不想速生速死,就要在生态系统里有一个生态位(传统生态学概念,在一个生态系统里,每个物种都有自己的角色和地位,占据一定空间,发挥一定功能,鹰击长空,鱼翔浅底,没有两种物种的生态位是完全相同的。)
一堆餐厅中总有那么1、2个能够长期扎根,观察每个公司,能够长期待下去的人,他们都有一个生态位。
对比云海肴和茶马古道,一个以Shopping Mall,一个以北京后海为自己寄生的生态环境,随着中国的增长和消费升级,结果可想而知。
还有就是格瓦拉和电影票大战,先是到传统影院从排队到售票员给你选座的商机,提供网上选座,并提供自动取票机,不久就成为电影院的标配,然后快速增长,扩张。不久就遇到了天花板,因为需要依赖火凤凰整合其他城市,没法通过自己的营销来拉动增长,结果用户打开网站,有80%的院线不支持在线订座。格瓦拉没有能力突破行业的限制,完成自己的主动增长。
2014年,全中国电影票订票系统互通了,但是也发生了戏剧的变化,产业成熟后,BAT入场,腾讯拿到了全量客户,阿里入手拿了全量商家,再砸个天量补贴,在这场战争里,格瓦拉根本无力对抗。
所有人都起于草莽,都在某个生态系统里生存,生态系统是丰盛还是贫瘠,发展还是消失,从根本上决定了企业的进退生死,腰部企业的要点,就是看到生态系统的变化,做出自己的选择。