敏捷管理系列-学习实践Scrum，看这一篇就够了！
敏捷管理系列-四种常见研发模式 一文介绍了常见的四种研发模式，适用场景及优缺点。
笔者有幸参与由瀑布模型到敏捷管理变革尝试的全过程。传统项目管理采用PMP模式，有严格的评审和产出物流程。但敏捷项目管理打破了传统模式，我们需要同时在管理和开发思维上做出变革。本文将对敏捷与Scrum的关系，Scrum的核心概念价值、落地三三五五及度量标准做下阐述总结。希望能够帮助到学习或计划将敏捷带入团队的朋友。
01 瀑布与敏捷模型
瀑布模型
模型
02 敏捷宣言与十二原则
03 核心思想、行动指南与管理角色
核心思想：关注价值、拥抱变化、快速交付、持续改进
行动指南：产品Backlog梳理、版本规划及发布、迭代规划及执行、每日站会、迭代总结会
管理角色：
- 敏捷教练：提出问题的总结者，解决问题的合作者；帮助团队转变思维方式和观念，让团队深入理解敏捷、实践敏捷，通过言传身教，让团队学会如何应用敏捷方法、实践和工具
使命：帮助团队驾驭敏捷，生产优秀产品
目标：培养高效能、高产出敏捷团队，让团队拥有自我管理能力、自我成长能力，自行独立实践敏捷
活动：观察、反馈、培养、引导和支持
04 敏捷都有哪些实践与工具
采用敏捷开发的方法也有很多，主要包括极限编程（XP）、Scrum、水晶方法（Crystal Methods）、自适应软件开发（ASD）、特性驱动开发（FDD）、动态系统开发（DSDM）、轻量级RUP、测试驱动开发（TDD）等等。而在众多的敏捷开发方法中，尤以实施Scrum比较流行。
05 Scrum概述与场景
概述：Scrum是一套轻量级的工程实践框架，是Agile的一种，通过各种流程和技术来有效解决复杂的适应性问题，并创造MVP（Minimum Viable Product）的产品
历史：来自英式橄榄球运动，本质含义就是一群人你推我搡地去抢球和控球。用球赛来类比确实是一个形象又合适的比喻，在赛场上尽管队员们努力按照既定计划推进，但是场上瞬息万变，不可能实时按照教练或者队长的指令亦步亦趋的去行事，只能靠平时训练中形成的素养见机行事，达成目标。
适用场景：依赖固定节奏的交付周期，称为Sprint或迭代，围绕迭代、增量的过程骨架展开的活动。
06 Scrum核心思想与精髓
核心思路：
首先承认我们的客户并不清楚自己的需求，并且需求会不断变化，所以我们默认需求是变化的，并且制定出一套策略能让整个组织按照小功能快速开发，并且后续不断迭代。
精髓：
- 解决客户问题，目标是让客户满意；
- 关系：团队成员之间的关系，团队与客户之间的关系要处理好；
- 反思：作为Scrum Master应该反问自己和团队，现在是否帮助客户解决了问题，我们和客户的关系怎么样？通过不断反思问题来促进团队成长。
反模式：
- 以流程为中心：团队一起反思如何更快的进行产品交付，而不是如何制定一个完美的流程；
- 以绩效为中心：绩效是把双刃剑，不同团队采用不同的绩效。没有正确的绩效也没有不变的绩效。要回到Scrum精髓本质，把团队聚焦在解决客户问题上来；
- “推动”敏捷转型：Scrum的转型，需要团队、管理层、老板一致认为，我们Scrum改革的WHY；
07 Scrum落地与三三五五
Scrum是一套轻量级的工程实践框架，是Agile的一种，通过各种流程和技术来有效解决复杂的适应性问题，并创造MVP的产品。
适用场景：依赖固定节奏的交付周期，称为Sprint或迭代，围绕迭代、增量的过程骨架展开的活动
Scrum成功落地的关键：
- 深入学习Scrum的运行规则
- 全面掌握Scrum的基本机制
- 投入足够的时间来学习和实践Scrum
- 引入Scrum一定要在新项目或新迭代开始的时候，而不是中途
- 不断持续改进Scrum过程
- 持续增强master 敏捷管理能力及敏捷文化
- 管理软技能
Scrum三三五五：
08 Scrum角色与职责
产品负责人(PO)
职责：
主要负责确定产品的功能和达到要求的标准，指定软件的发布日期和交付的内容，最大化产品及开发团队工作的价值。
产品负责人是管理产品待办事项列表的唯一负责人。
产品待办列表的管理包括：
清晰表达产品待办列表条目
对待办列表排序，最好的实现目标和使命
确保研发团队对所执行工作的价值
确保产品待办列表所有人可见、透明、清晰，并且显示Scrum团队的下一步工作
确保研发团队对产品待办列表中的条目达到一定程度的理解
改变需求优先级，必须说服产品负责人。为保证产品负责人的工作取得成功，组织中所有人员必须尊重最终的决定，高优先级待办是唯一待开发的产品路径。
角色需具备的能力:
熟悉业务，能够让各方干系人对产品需求的认识达到共识
准确鉴别用户要求，洞察其背后的意图并转化成为产品需求
具备项目管理和产品设计、规划等方面的专业技能和经验
研发团队(DT)
职责:
主要负责软件产品在Scrum规定流程下进行开发工作，人数控制在5~10人左右，每个成员可能负责不同的技术方面，但要求每成员必须要有很强的自我管理能力，同时具有一定的表达能力；成员可以采用任何工作方式，只要能达到Sprint的目标。
研发团队为每个Sprint的结尾交付潜在可发布的产品增量负责。
角色需具备的能力:
期待通过提升自己和帮助他人，让团队成员变的更好
尊重自己和他人，认可并实践敏捷价值观和敏捷原则
具备开放共赢的心态、求真务实的作风和良好协作精神
Scrum Master(SM)
职责：
主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发。
Scrum Master服务于Scrum团队，帮助团队外的成员了解如何与Scrum团队交互是有益的，通过改变交互来最大化Scrum团队创造的价值。
服务于产品负责人：
找到有效管理产品待办事项列表的技巧
清晰地与产品负责人沟通愿景、目标和产品待办事项列表条目
引导产品负责人创建清晰简明的产品待办列表条目
在经验主义环境中理解长期的产品规划
理解并实践敏捷
按需推动Scrum活动
服务于研发团队：
指导研发团队自组织和跨职能
引导研发团队创造高价值的产品
移除研发团队进展过程的障碍
在Scrum还未安全被采纳和理解的环境下指导研发团队
按需推动Scrum活动
服务于组织：
领导并组织采用Scrum
在组织范围内计划Scrum的实施
帮助员工及干系人理解并实施Scrum和经验性产品开发
发起提升Scrum团队生产力的变革
与其他Scrum Master一起，帮助组织更有效应用Scrum
角色需具备的能力:
积极影响他人、帮助他人取得成功来发挥个领导力
能够快速与他人建立信任，有效帮助他人发现和解决问题
乐于助人，擅长与他人合作，沟通能力和抗压能力都很强
09 三个工件
产品待办列表(Product Backlog)
产品待办事项列表是一个排序的列表,包含所有产品需要的东西,也是产品需求变动的唯一来源。列出了特性、功能、需求、改进等未来发布产品的改变，包含描述、次序和估算的特征。优先级越高，需求应该越清晰。
迭代列表(Sprint Backlog)
一组为当前 Sprint 选出的产品代办事项列表条目,外加交付产品增量和实现 Sprint 目标的具体计划。可以在每日站会上得到呈现。只有研发团队可以对Spring Backlog可以进行修改，此时可以移除部分失去开发意义的需求，增加其他优先级更高的需求。
产品增量(Product Increment)
增量是一个Sprint完成的所有产品待办列表总和以前Sprint所产生的增量的价值总和。
10 五个活动
11 Scrum管理与度量
定性管理
增量是一个Sprint完成的所有产品待办列表总和以前Sprint所产生的增量的价值总和。
冲刺计划 - 对冲刺期间工作范围及工作量的详细评估；
每日站会 - 团队成员共享任务进度和面临的问题。提供相关Sprint任务剩余时间的报告。保持目标方向；
Sprint总结会议 - 分享进展顺利，表现优秀的地方。进展不佳及改进思路，可以帮助Scrum团队和流程的持续改进；
团队满意度 - 定期了解Scrum团队满意度，可以提升敏捷文化，减少团队冲突和流程问题。
定量管理
燃尽图(Brundown Chart) - 比较直观显示冲刺过程中完成了多少故事点以及还剩下多少故事点，有助于预测冲刺范围是否会按时完成；
敏捷速度(Velocity Chart) - 衡量团队在过去几个Sprint中平均完成的故事点数即产能，用于预测团队在新的Sprint中的表现。也可以用于提升团队产能的衡量指标。但Scrum团队之间比较不具备参考意义；
累积流量图(Cumulative Flow Diagram) - 用于显示任务状态-在sprint，发行版或跨软件团队。它可以可视化流程中的瓶颈–在任何工作流程阶段中，成比例的大量任务表明存在问题。例如，在验证或测试阶段图表中的大“气泡”表示该阶段资源不足；
控制图（Control Chart）、缺陷数等；
度量的目的是为了使Scrum团队更加聚焦交付增量目标，通过过程指标不断修正和持续改进，而非以考核和监督为目的。
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