产品规划杂记03(11.15)

在我们规划做任何新产品的时候，实际上的思路基本都是先使用和实践业界的各种主流产品，将这些产品的核心功能吃透，同时理解清楚实际的业务需求和用户场景和这些功能间的映射关系，通过对多个产品的使用和对比，同时根据我们实际一线项目实践的经验，最终来提取和抽象应该做一个什么样的细分的小产品出来。

先模仿，再创新，不断的进行产品的小迭代更新，往往才是正确的做产品的思路。

包括我们对各种开源组件的使用，也绝对不是简单的就使用这个开源产品，而是根据我们的业务需求和用户场景来规划究竟需要有哪些关键功能，哪些功能还应该实现更加灵活的配置和自动化，哪些功能为了管控的需求需要进行流程化，为了后期的运维监控又需要定制哪些额外功能。即开源的产品往往更多的是一个底层的引擎，具备足够的开放性，而我们需要做更多的定制和扩展往往才能满足实际的项目需求。

产品规划实际上给你做基础设施投资建设一样的道理，里面有一个重点就是可行性分析，研发产品一定有提前的各种人员和资源的投入，而只有产品做出来后，经过市场策划和推广才可能有客户和用户并产生收益，那么一个产品是否值得研发，在可行性方面需要考虑如下问题：

1. 技术可行性：关键技术是否经过了论证，是否能够找到关键人实现关键技术

2. 经济可行性：是否有市场，前期投入有多大？多久能够收回投资。

而里面最关键也最容易忽略的还是经济可行性，这个经济可行特别需要考虑两个方面的问题，第一就是前期投入究竟有多大？第二就是多久可以开始盈亏平衡并实现盈利。期初的投入都有一个限度，如果不能实现快速的盈亏平衡，那么很容易导致现金流断裂，没有钱烧和持续的增量资金投入很容易就导致整体失败。

做任何产品最难的一开始往往都不在技术层面，而是在于理解市场，理解市场一个方面是调研清楚当前需求，另外更加重要的一个方面是根据场景和问题能够挖掘潜在的需求。从市场需求到用户需求，再到具体的产品需求和软件需求，这里面有一系列的需求传递，需要重点考虑的就是防止最终的需求失真。

实际上我们做产品，难的不是对产品功能架构或技术架构的设计，而是难在产品提供的核心价值能否满足当前的市场需求。你代表不了用户或市场，你的团队往往也代替不了用户和市场，当整个团队都觉得产品应该有市场的时候，你也会发现做出来的东西并没有太多人关心。

一个产品如果不能满足市场，那就没有其应该有的核心价值，自然也很难称得上为一个好的产品。

而对于一个产品经理来说，其最大的成就也就应该在能够亲自规划或设计出一款畅销的产品，并跟踪产品最终落地并产生价值。产品本身的受众和受欢迎程度也就直接体现了产品经理的价值。