专家圆桌：智能制造的人才管理

主持人 / 太阳

当前，中国企业正处于 智能制造 转型升级阶段。在智能化升级这一进程中，除了在硬件领域高筑技术壁垒，中国企业还面临着严峻的挑战—由于智能制造与传统生产模式差异较大， 对人才要求普遍较高，导致智能制造行业面临巨大的就业缺口。

制造业是人才需求大户，而且需求还会进一步加大，特别是技术型和管理型人才。企业要推进智能制造的规划、实施与落地，就需要在软件领域打造高精尖专才队伍，以及在运营领域培养技术和管理兼备的高端人才。中国智能制造人才市场的现状是什么？中国制造企业应如何面对和解决“人才危机”？本期封面专题将采访知名专家浙江大学求是特聘教授、教育部长江学者特聘教授吴晓波，中大咨询研究院院长、中大咨询咨询总监黄斌全，远大方略联合创始人、总经理雷志军进行解读分析，以供读者借鉴。

《世界经理人》：智能制造的时代背景下，人才能力的聚焦发生了变化。你认为，从传统制造人才到智能制造人才，其最大的区别表现在什么地方？后者需要具备的条件是什么？

黄斌全： 传统制造人才以产品技术为中心， 关注产品质量的提高、生产成本的节约、市场规模的扩大；智能制造人才以用户价值为中心，关注产品的创新升级、服务体验的提升和生产的个性化与定制化。智能制造并不是以规模化生产实现快速市场扩张为最终目标的，而是以创新用户体验实现粘性客户获取为目标，所以，以用户价值为中心的人才核心能力通常包括对市场需求的感知、分析与判断能力，对产品与服务需求的响应能力，对数据的分析与IT 应用能力等。

区别的核心就在于人才结构，以前的专业， 它更大程度上很多人都是可复制的。智能制造型人才由于缺口的空间很大，比方软件，比方本身的设备，比方信息化的管理，这些方面目前为止中国整体都是很缺乏的。

《世界经理人》：当前的智能制造行业面临着巨大的就业缺口，对中国制造企业来说，智能制造人才的需求如何解决？

黄斌全： 解决智能制造企业人才缺口应该内外联动，对内加强赋能和激励，对外加强招聘和合作，多渠道、多方式创造人才供给。其中，通过企业内部的平台建设和机制改善对人才进行赋能和激励，对现有存量人才的激活和增量人才的吸引是卓有成效的。海尔自2005 年开始在公司内部推动了最深层次的一次组织和管理模式变革， 创造性地实施了“人单合一”双赢管理模式，该模式建立了员工与用户的动态契约关系、集团与自主经营体的利益核算机制，推动着海尔从“以企业为中心卖产品”向“以用户为中心卖服务” 转变，利用8 年的时间在全集团组建了2000 多个自主经营体。

雷志军： 当前的人才结构只能做局部转变， 做不了系统集成的事情，它绝对不是一个人，人才的培养需要多专业互补，其人才结构应该是这样组成的：第一要对公司业务线和产品线非常熟悉的，可以由公司内部的专家组成；第二做软件人才；第三设备人才；第四信息集成人才。这些人全部要一条线能够拼合起来，然后变成系统化组织。

一般来说，解决方案是：第一是招收院校专业人才，第二是市场招聘，单个板块的人才还是有的，只是要求很高。对于留住这种人才， 最关键的还是“钱给够”。第三是外面引进，可以在软件公司或设备厂商等挖人到企业来。我建议年营收在5 亿元以下的，就不要自己去摸索了，更合理的做法是去整合或者挖人。摸索的周期太长，当你摸索出来，竞争对手早就已经超过你了。

《世界经理人》：中国制造企业如何在软件工程领域打造高精尖专才队伍？

黄斌全： 在当前软件工程师的核心能力体系中，在专业技能以外，系统思维能力、需求理解能力和需求响应能力是至关重要的。中国制造业企业在打造软件工程领域高精尖专才队伍的过程中，可以借鉴钉钉“用户第一”和“向前一步” 的理念，一是软件工程人才不能为了研发而研发， 而是要为其研发找到应用场景，为其软件产品找到市场，产品能够真正解决用户的问题；二是软件工程人才不能关起门来搞研发，对外要积极接触客户，对内要增加与生产和营销等部门的沟通， 提高软件研发的效率。

雷志军： 要想去打造这样一个团队，最好能够在核心的高管里面，挑选一个曾经有过这样成功经验的人，并让这个人来带领整个团队。没有这个领头人，整个团队是带不动的。因为最终大家去哪里都不知道，也不知道怎么做才能达到预期，所以说首先要找到这样一个人。有这样一个人以后，他可以把业务流程进行分解。分解出来了以后，把很多工作进行分段，让团队分段积累。当中他可以把人员分层级，比如助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工，通过这样来设定。设定了以后，在实践中经过长时间积累就慢慢做起来了，所以其实也没那么复杂。最根本的一件事情，做软件的核心在于系统集成， 做总工的人，最好是一个系统集成水平比较高的人，以及有最终跟客户接触需求的人。这两个关键点能抓到，在培养人的时候，它的速度会快很多，而且沉淀起来会比较好。这种方式是内部培养的方式，另一种方式则是你有些板块缺人，可以去定点招聘，比如从同行、竞争对手或跨领域去挖人。

《世界经理人》：在运营领域，中国制造企业如何培养技术和管理兼备的高端人才？

吴晓波： 这种技术与管理兼备的人才是企业非常需要的人才。我们看跑在前面的企业，他们都很重视对工程师进行管理方面的培养。让工程师去读各种各样的管理学习班，这是比较典型的。

作为一种成体制的培养，过去是比较缺乏的。但是这两年我们可以看到，像浙大工程师学院的成长，国家也重视了，现在推出工程硕士的培养开始多起来了，紧接着还会有工程博士。这些是面向中高端制造业的复合型人才。这种培养体系现在也在快速建立当中。

黄斌全： 技术和管理有着各自的专业化培养方案，并且自成体系。但在当前智能制造企业的运营管理过程中，涉及到与产品技术、信息技术、数据技术等相关的决策将占据主导位置，因此， 制造企业的高端运营管理人才，既要掌握企业经营管理的能力，又要理解相关的技术。当前，大量制造企业紧缺此类人才，知识层面出现“断点” 的情况偏多。关于此类人才在企业中的培养，可以探讨借鉴美军于2003 年所实施的“嵌入计划” 和“关键联络官计划”。他们让陆军特种部队、海豹突击队、情报分析员在团队之间进行相互交换， 以达到行动作战人员能从其他团队角度来看整场战争的目的，这种方式在美军建立起了强大的横向联系，同时也提升了单兵的系统性能力。

雷志军： 技术出身在转变成管理的时候，他最大的难度在哪里呢？其实在角色转型。因为技术人才的特点是钻牛角尖，而管理人的特点是协同。怎么去挑选？我觉得是这个人对人敏不敏感的问题。有很多人的技术很厉害，解决问题很擅长，但是他的脑袋里面只有一个东西，就是他觉得把事情处理好就可以了，对于人没什么兴趣， 也没时间去关注这些东西。所以说明这个人他的思维组成，包括他的侧重点，都在事上而不在人上。因此有这种想法就要扭转它。

我觉得最关键的一件事情就是教他怎么“过关”。从做事变成做重要的事，再从重要的事开始转变为关注人，再从关注人到人才怎么选，怎么用，怎么留，怎么培养以及怎么安位置，转变的每一关他都要过。而作为他的领导来说，就应该协助他过关，这才是关键的关键，不然他会摸索很久。

《世界经理人》：从人才培养角度出发，中国制造企业如何将现有人才转化为智能制造人才？

吴晓波： 需要说明一点，企业培养这种新型人才并没有统一的标准，它也是根据企业自身的需要来进行培养。但是总的方向是清楚的，就是往复合型人才这方面去走。现在MBA 相当多的学生就是企业里面的工程师。过去从事某一项比较封闭的功能性工作的人才，加入到培养复合型人才的行列里面来，是比较典型的情形。

黄斌全： 首先，制造企业需要深入分析岗位需求变化，围绕发展所需要的技术能力和管理能力，优化智能制造专才以及管理人才的培养模式和培训计划。第二，加强制造企业的“中台”建设，为高端人才的发展提供其所需要的资源和服务。第三，建立企业人才发展的职业动力系统和信仰动力系统，加强对人才的精神激励并建设与之相适应的企业文化。第四，在人才发展过程中， 可以尝试采用“嵌入计划”等创新方式。企业要为人才的自我激发提供理由，同时也要为其导入催化剂。

《世界经理人》：中国制造企业需要加大对智能制造人才的培养，以面对未来更大的需求。在你看来，中国企业应该如何将现有的智能制造人才加以最大化的集中和应用？

吴晓波： 应用是比较具体的，或者说它受现实条件的局限，就是看企业它自己的信息化、网络化、智能化的进程，它进程的越快，它的需求就越大。因为它会替代掉原有的人才结构，所以企业比较头疼的，我原有的人才结构到底它不能够适应人工智能，不能够适应智能制造新环境下面的员工怎么办？另一方面，从M2C 转变成C2M，C2M 的实现是靠什么？就靠新的组织形态、新的组织平台来实现。所以，对于人才来说再也不能像过去那样根据分工来培养，他要交叉、互动和磨合。

往底层能力去说，我认为是人的创造力的开发，这个变得越来越重要。因为过去从一个创意到产品的实现，要通过很长的一条链，从有创意然后到有发明，再一点点从设计到制造，这是一个很长的过程。现在，从一个创意到一个产品或者服务的实现，由于有的新的智能制造系统，很快就能够实现。所以在这个过程当中，人的创意变得越来越重要。所以目前很典型要从两端找， 一端就是科学，另外一端是人文艺术，这两端就需要整合。

黄斌全： 为实现现有智能制造人才的最大化集中和应用，需要政府、高校、企业等多方位主体联动，解决总量不足与结构错配的矛盾。首先， 加强产学融合，高校与企业需要在创新人才培养模式与机制、专业课程设置、校企合作上进行改革创新，借鉴德国双元制等优秀职业教育模式， 联合相关政府部门，建设一批以满足企业需求为目标的职业培训基地。第二，打造智能制造人才服务平台，将人力资源服务与互联网技术充分结合，建设一批以市场供需信息匹配、人才就业服务、技能提升服务等为主要的目标的服务平台或机构。

雷志军： 最好的方式就是复制，复制可以发挥更大的作用。其次来讲，人有两个方向，第一个方向是变成专家，第二个方向是变成本身复制专家的人，专家的领域发挥最大的价值的方法是时间越久越专业，积累越多的时候，可以让他做高精专的项目，或者说让他参与更多的优秀项目的评审，这是可以把价值最大化的。另外一种方式是走管理路线，很大程度上是把自己的成功模式复制到N 个人身上。这个地方的关键点就在于把他的经验结构化的问题，让他的价值变成可复制的价值。

《世界经理人》：中国制造企业要适于智能制造时代的发展，应该如何转变 人才管理 理念？

吴晓波： 过去的人才管理是按照专业来管理人才，比如工程师、机械技工等，相对来说，以往的这种技术路径是比较狭窄的。现在应该要转变过来了，可能是更加宽的或者跨专业的人才。但是一直只专精某一项技能的专业人才也是需要的，不过这种人才的需求量，我认为目前还不是太大。

我认为复合型人才的管理模式不能够像过去那样，管理过分强调层级式、强制性。过去的产业革命下，把人看作是一种机械，只需要做好某项工作。新的年轻一代人才管理模式不同了，以往强调要像一个螺丝钉一样勤奋努力的管理理念，已经不太适合我们新的一代人才了，他们的兴趣可能更重要。所以，作为企业的管理者，只要激发他们对工作的兴趣，他们会非常投入，做得也会非常好。

图 / 吴晓波、黄斌全、雷志军